Voces de marketing

Estos días he podido discutir con grandes profesionales, expertos en publicidad online, sobre la importancia de la atribución de las ventas: a quién pagar la comisión en el ámbito de Internet. La conversación venía a cuento de los programas de afiliación, el efecto ROPO y el mix cada vez mayor entre los medios online y offline.

En el aire, varias preguntas y algunas conclusiones:

• Para empezar, podemos atribuir lo medible. Si puedes demostrar (a través de un correcto tracking en el proceso de venta) la procedencia de un usuario, debes remunerar al que te lo ha traído si lo ha hecho en base a un contrato de afiliación o colaboración. Pero si fuéramos rigurosos, deberíamos remunerar a todo aquel que haya contribuido a la venta de alguna manera, aunque no se haya finalizado la venta a través de él.
• Si un usuario ha visitado al Afiliado 1, luego al Afiliado 2 y desde ahí cierra la venta, la atribución debería ser para los dos y por tanto la comisión.
• Si un usuario ha visitado al Afiliado 1 y luego ha comprado el producto en un canal tradicional (donde el tracking es poco menos que imposible), ¿deberíamos remunerar al Afiliado 1? La lógica parece decir que sí, pero empiezan las complicaciones.
• Si la empresa hace un esfuerzo publicitario extraordinario o una promoción especial, debido a ello el Afiliado 1 tiene una ventaja y por tanto se beneficia “injustamente”. Conclusión: durante épocas de campaña por parte del anunciante el afiliado debería cobrar menos. Sustancialmente menos cuanto mayor sea la inversión publicitaria en medios sin tracking.

Las combinaciones son infinitas, y a no ser que queramos plantear un acuerdo de colaboración que sea absolutamente imposible de seguir y cumplir, debemos conformarnos con unas reglas del juego: te pago lo que me traigas directamente. Ni te pago por el ROPO ni te cobro por mi publicidad offline. Tampoco si no eres el último afiliado en la cadena, porque tú también serás el último en alguna otra cadena que no hayas iniciado tú. Como diría José Mota, “las gallinas que entran por las que van saliendo”.

Y otra consideración sobre remuneración cuando vendemos servicios de compra recurrente: antes bastaba con remunerar por captación, pero cada vez se hace más importante (y en los tiempos que corren especialmente evidente) que aprendamos también a remunerar la fidelización. Claro, que esto es más difícil de medir, pero también mucho más importante y probablemente exija un menor esfuerzo en términos de inversión. Ya cada vez queremos menos clientes “temporales” y debemos buscar el cliente ideal: el que aporte máximo valor en su vida con la empresa (o lifetime value como dirían los más cool). Y esto se hace desde el principio: captando mejor, tratando mejor al cliente, fidelizando, e implicando al distribuidor en toda la cadena.

Algo parecido nos propone Alicia Verdasco en un interesante artículo sobre remuneración entre empresas.

Hace tiempo que no escribimos en nuestro blog Javier. Así somos los directores de marketing megaocupados (un poco con sorna, si me lo permitís)…

Esta mañana he leído algo interesante. M´agrada! (que dirían algunos de mis amigos …) y siento esa necesidad irrefrenable de compartirlo con los demás,…

De lo leído:

1.- Las marcas líquidas. Curiosa nomenclatura.

2.- “Be water, my friend”. Nos puede recordar a alguna marca.

3.- De la batalla de la “no atención” habla Fernando Polo, http://www.linkedin.com/in/fernandopolo. Yo seguiría llamándolo la batalla de la atención, aunque estoy de acuerdo en tratar de conseguirla de la manera menos intrusiva posible.  

Buscamos la atención del consumidor. Y vaya! Esto que has escrito Fernando, esos 11 puntos, me recuerdan a muchas cosas que espero de mis amigos.

Las marcas tienen nombres, tienen personalidad, tienen actitudes. Lo que significa que podamos casi percibirlas y tratarlas como personas. Se dirigen a nosotros como personas.

Son amigas las marcas?  

No nos olvidemos: la batalla esté en la mente del consumidor. Seamos amigables.

Enhorabuena y gracias Fernando por ese pequeño y tan ilustrativo post. Gracias tb a ti Antonio por habérmelo enviado.

Leo en Marketing News sobre el lanzamiento de un nuevo plan de fidelización de Orange:

Orange, la marca de France Télécom en España, tiene previsto lanzar en los próximos meses un nuevo programa de fidelización de su base de clientes que sustituya al actual. El nuevo programa, según fuentes del mercado citadas por Expansión, estará basado en la obtención de puntos en función del consumo y la antigüedad que servirán para ser canjeados por equipos como teléfonos móviles u otros equipamientos de telecomunicaciones.

Me llaman la atención dos cosas: la primera, que Orange -nunca he sido cliente- no tuviera ya un programa de fidelización de este tipo; la segunda, que sea tan igual a los planes de fidelización que tienen sus competidores Movistar y Vodafone.

Hace poco Enrique Burgos nos contaba sobre un novedoso plan de fidelización a la carta lanzado por Starwood. En él, es el propio usuario el que puede optar, según sus preferencias, a distintos regalos. No soy un experto en fidelización (Enrique sí), pero me pregunto si será tan difícil para los tres grandes introducir novedades reales y notorias en un mercado como el de las telecos que aunque es muy joven ya tiene bastante solera y tradición por lo mucho que se ha invertido en él.

Más consumo = más puntos = nuevo terminal

¿Y si no quiero un terminal nuevo? ¿Y si pudiera canjear los puntos que me sobran por un billete de avión, como hace Pepephone? ¿Y si no consumo tanto como para un nuevo terminal pero sí me gustaría una entrada para el cine? ¿Y si prefiero no tener puntos pero sí un descuento equivalente?

Soy consciente de que al final el terminal muchas veces supone un contrato de permanencia y por tanto unos meses más de fidelidad, pero estoy seguro de que los expertos sabrán dar con soluciones un poco más notorias y que hagan que realmente sean diferenciales.

Sigo mi reflexión sobre fidelización y fuga de talentos.

3. Buen conocimiento de los empleados. Por parte de la entidad se deben establecer políticas de conocimiento de los empleados. Se debe conocer cuáles son las aspiraciones y las posibles motivaciones que mueven a cada profesional a cambiar de trabajo. Además es importante conocer el coste que puede suponer la fuga de talentos a la entidad.

Business Intelligence en estado puro. Análisis, conocimiento y acción. Tenemos que saber qué clientes son buenos y cuáles malos, cuál es su vida media, su valor actual y potencial, su percepción de nuestro servicio y los motivos de su permanencia. Sorprende que aún haya empresas con millones de clientes que no tienen ni noción de estos parámetros. A veces -con suerte- tenemos calculado el coste de adquisición, pero no el coste de fuga.

4. Fidelización personalizada. El objetivo de la importancia del conocimiento de los empleados es el de realizar planes de fidelización personalizados. Cada uno de los empleados tiene unas motivaciones diferentes por lo que las expectativas son también diferentes. En este punto, hay que tener en cuenta que la retribución fija no lo es todo. Quizás sea lo más importante pero cuando ya se tiene se revaloriza otros aspectos como el tiempo libre, flexibilidad…

¿Estoy cobrando a mi cliente lo que realmente está dispuesto a pagar? ¿Cuál es el valor percibido de mi producto o servicio? ¿Tiene consonancia con el valor real? Claro, para saberlo hay que invertir, pero es una inversión necesaria y a largo plazo rentable. Después de unos años haciendo mercado, vuelve a renacer el marketing de precisión aplicado a la fidelización.

5. No perder el contacto con los empleados. Cuando se ha ido un talento importante de una entidad, no es un buen consejo olvidarse de él. Es importante establecer un cierto contacto para que éste sepa que la empresa de la que se fue le sigue teniendo en consideración. Además hay que averiguar cuáles son las razones concretas que le movieron a irse a otra entidad.

Algunos lo llaman “recuperación de clientes” o winback, y afirman que es mucho más rentable recuperar un antiguo cliente que captar uno desde cero. Vodafone envía una carta de despedida a los clientes que se van. Eso es sembrar y tener visión a largo plazo.

Comiendo con un amigo y colega, me cuenta que en su empresa están empezando a tener un serio problema con la fuga de talentos. Se desangran. Pensando en el asunto, y comparándolo con la fuga de clientes que podemos tener en estos tiempos revueltos (con crisis, desaceleración o bajoncillo), creo que son perfectamente aplicables unos principios básicos para evitar la fuga de talentos en recursos humanos que he leído recientemente:

1. Buen ojo a la hora de contratar. La búsqueda para fidelizar a los empleados comienza desde el mismo momento en el que se contrata a un nuevo profesional. Ya en la propia entrevista de selección se pueden incluir una serie de preguntas sobre cuáles son las aspiraciones a las que desea llegar el entrevistado. En función de esto, la empresa se puede amoldar a esos deseos.

Para fidelizar clientes, nada mejor que empezar por seleccionar a los mejores. Esto lo sabemos en el sector financiero por lógicos criterios de riesgo, pero deberíamos meditarlo en cualquier actividad empresarial. Aunque hay todo tipo de actividades (incluso algunas en los que los clientes, por malos que sean, nos dan dinero), la selección del cliente adecuado es garantía de éxito. Si captamos a cualquiera, probablemente luego no nos quede más remedio que actuar para retenerlo, contradiciendo el viejo dicho de marketing, porque será un cliente insatisfecho y el coste intangible de su fuga puede ser muy perjudicial. Y es muy posible que tengamos que hacer esfuerzoa adicionales por que se mantenga con nosotros, a pesar de no ser rentable, por un mantenimiento básico de masa crítica para nuestra estructura. Será un cliente necesario, pero no un cliente óptimo.

2. Buen ambiente en el trabajo. Es muy importante que el equipo de trabajo se sienta a gusto. Es necesario que se desarrollen valores como la confianza y el entendimiento para contribuir a que el personal se sienta implicado en los objetivos de la entidad.
Dentro de este punto juega un papel muy importante el papel de los directivos. Estos deben de contribuir a que las relaciones con los empleados sean lo más positivas posibles. Relaciones en las que se debe dar el feedback. Es decir, que los empleados tengan la confianza suficiente con sus directivos, incluso para expresar posibles críticas.

Es decir, un exquisito cuidado en la relación con el cliente, en cada comunicación, en cada contacto, en cada ocasión. Una comunicación estructurada y pensada, adaptada a cada momento de su vida con nosotros. Y aquí cambiaremos el papel del directivo con el del contacto personal con el cliente: su comercial, el gestor de su cuenta, el último teleoperador del call center. Recientemente he tenido una interesante experiencia -negativa- al respecto con mi compañía de telefonía móvil que a lo mejor me animo a escribir.

(seguiré otro día…)